La automatización en el trabajo ya no es una cosa que vaya a pasar “algún día”, sino que ya está sucediendo. Los robots y los algoritmos se están convirtiendo en fundamentales para el lugar de trabajo y tanto los trabajadores como los empleadores tienen que descubrir cómo enfrentarlos. El McKinsey Global Institute (MGI) estima que la mitad de las actividades de trabajo coordinadas por humanos en la actualidad podrían automatizarse con la tecnología actual. Y al mirar hacia el futuro, los investigadores de Oxford predicen que casi el 50% de los empleos de hoy en día desaparecerán en los próximos 20 años.
Sin embargo, pocas organizaciones e individuos se están preparando para una transición tan importante. La digitalización y el análisis de datos (Big Data) ya trajeron una brecha significativa entre las habilidades que tienen los trabajadores y las habilidades que necesitan las empresas; y esto solo empeorará con la automatización y la inteligencia artificial.
La demografía tampoco ayuda ya que a medida que aumenta la esperanza de vida, lo hace también la edad de jubilación. Eso significa que es probable que pasemos muchos más años trabajando y, por lo tanto, tendremos que aprender nuevas habilidades. Pero, ¿es el aprendizaje formal que las empresas ofrecen hoy en día suficiente para prepararse para este futuro dinámico e incierto? No es suficiente hablar de “reentrenamiento” o “re-capacitación” de los empleados; y el “aprendizaje de por vida” no sonará demasiado atractivo para aquellos empleados a quienes no les gustó la escuela en primer lugar…
En su lugar, la speaker exclusiva de Aurum Speakers, Beth Davies, ex directora de Aprendizaje y Desarrollo en Tesla y experta en recursos humanos, propone en este emocionante artículo que ha co-escrito para McKinsey que los empleadores, empleados, instituciones y líderes del sector público deberían comenzar a hablar sobre “empleabilidad de por vida“: la adaptación continua y exitosa de los empleados a la evolución de la economía y a las necesidades de la empresa.
En el artículo, ofrecen a los CEOs y ejecutivos un conjunto de principios y prácticas para lograr la empleabilidad de toda su vida laboral a sus empleados:
Aprender sobre el aprendizaje
Las organizaciones no deben abordar la capacitación y el desarrollo como lo hicieron en el pasado, sino aprovechar la sólida investigación que tenemos hoy en día sobre lo que funciona en el aprendizaje en general y en el aprendizaje de adultos en particular. Gracias a la neurociencia, la psicología, la sociología y la pedagogía, sabemos, por ejemplo, que los grupos de estudio pueden ayudar a las personas a procesar nuevas ideas y aprender más que si trabajasen solas. También sabemos que es mejor, y se aprende más, si se mantiene la duración de las sesiones de aprendizaje entre 15 y 30 minutos, ya que es mucho más efectivo. O que deberíamos evitar ciertos términos como “remediación”, que pueden hacer que el trabajador sienta que no sirve.
Pensar en competencias, no en diplomas
No todos los trabajos profesionales necesitan una educación universitaria, ni es un indicador 100% fiable de la capacidad o del dominio de una habilidad en particular. Por lo tanto, debemos considerar y reconocer las credenciales alternativas cuando estamos reclutando, o cuando estamos pensando en la retención y la colocación laboral.
Un gran ejemplo de esto ya está sucediendo en la industria de desarrollo de software, donde algunas de las mejores y más prestigiosas empresas de tecnología de Silicon Valley están considerando aptitudes de codificación provenientes de “bootcamps” (cursos cortos e intensos dónde se aprende un lenguaje de programación u otras habilidades) y otros conocimientos alternativos, por encima de los diplomas universitarios y las notas al reclutar nuevos empleados. No todo lo que una empresa necesita se aprende hoy en día en la Universidad, por lo que hay que evaluar bien las competencias específicas que cada nuevo empleado tiene.
Invertir en trabajadores de primera línea y nuevos empleados
La rotación constante en una empresa es muy costosa, mientras que los empleados que crecen con su empresa pueden proporcionar valiosos beneficios a largo plazo debido a su profundo conocimiento de los productos, la cultura, los clientes de la empresa, etc.
Algunas compañías ya se han dado cuenta de eso y ofrecen programas donde incentivan a sus trabajadores más jóvenes a ir a la Universidad y les ofrecen becas para la matrícula, para aumentar el talento y la retención de personal. Pero los ejecutivos no deben ver esto como meras maniobras de relaciones públicas, sino más bien como inversiones estratégicas que deben evaluarse y ajustarse a medida que la información entra y las condiciones evolucionan. Una buena evaluación del impacto que estos programas causan en la empresa puede ser muy importante y con los ajustes necesarios se pueden llegar a conseguir retornos de inversión muy superiores a los costes de formar a esos empleados.
Para contratar a Beth Davies para hablar sobre estos temas, o sobre cómo dirigir equipos de Recursos Humanos innovadores y adaptados a los nuevos tiempos de cambios constantes, no duden en contactarnos.
Pueden encontrar el artículo original completo (en inglés) mediante el siguiente link: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/competitive-advantage-with-a-human-dimension-from-lifelong-learning-to-lifelong-employability
